自董事长张桂玉提出“从零开始，二次创业”的发展思路以来，集团的发展进入了快车道，不但施工产值逐年上升，施工区域不断扩大，施工质量大幅提高，而且逐步和国内的高端房产如万科、保利、中海、和记黄埔等进行了深入合作，集团的管理水平得到进一步的提升。随着2012年集团特级资质就位，成为全国23家行业（准）特级资质企业之一，集团面临着历史上最好的发展环境。
但冷静的分析，我们应该发现还有很多制约集团发展的因素，最重要的一点是人力资源的问题。主要表现为三个矛盾：集团快速发展人才需求快速增长和建筑人才培养周期长、能力提升慢的矛盾；建筑专业化人才需求和社会人力数量减少、年龄增大及专业化人才不足的矛盾；管理综合化、专业化和管理人才技能单一化的矛盾。以上矛盾将成为集团发展中的制约因素，其实在某些施工区域这些矛盾表现的已经相当突出。
集团快速发展，承接更多、更大的工程需要更多的人才，这就造成了人才需求快速增长。但这样的人才并不能简单通过人力数量的补充来完成。建筑企业扩展市场有个独特的现象，就是和业主的良性互动很重要。如果能很好地完成业主的前期工程，后续就有可能承接其更多的工程，反之，可能丧失其全部的市场。万科实行的建筑企业战略合作伙伴策略，就很能说明这个问题。成为其战略合作伙伴，其区域的工程基本可以以优于其他承包商的条件中标。但如果合作不好，也有可能丧失其全部市场。上海建工集团在青岛小镇工程中被驱逐，丧失了青岛区域的全部市场，尽管其是万科的一级战略合作伙伴。这样的战略既是对集团的机遇同样也是挑战。在我们承接更多的工程时，如果没有足够的、成熟的、专业的、可以满足其工程管理所需的人才，就有可能给企业带来灾难。而另一方面，受建筑工程施工周期长的特点影响，建筑人才培养周期长、能力提升慢，只有通过一个甚至多个工程，初入企业的员工才能成为一个相对成熟的管理人员，如果成为综合性管理人员，需要更多不同岗位的历练，工程周期短则二三年，长则四五年，可想而知，一个合格管理人员的成长周期是多么的漫长。现实中管理人员的周期并没有这么长，但只要考虑一下他带来了多少的灾难我们就可以明白付出了多少的代价。并且随着价值观的转变，职业选择的多样性更加灵活，对于一个漫长培养周期的员工诱惑更多更大，流失也很严重，所以最终能成长为企业发展所需人才的比例不是很高。这个矛盾客观的说已经变的越来越突出。
工程数量的增多需要更多的技能工人，但可悲的是到现在为止，中国的建筑业都没有产业工人。建筑工人都是放下农具的农民或者是失地的农民。他们没有受过专业的技能培训，技能只不过是工作过程中的经验积累。他们田地没有生产的时候，就拿起了瓦刀、锤子，而一旦进入耕种、收获的时段，他们又拿起了农具，这样的一群人构成了中国建筑工人的主体。尽管这样，建筑企业仍然存在着很大的“人员荒”。据万科的调查统计，总包单位劳动力的缺口普遍在15-20%左右。更可怕的是，中国逐渐进入了老龄化社会，这一批工人年龄逐渐增大，建筑业工人最年轻的也在四十岁以上，十到十五年后他们将丧失建筑业所需的劳动能力。而80后、90后、00后可以受到更好的教育，其就业选择更多，他们更愿意选择体面、舒适、自由的工作而非建筑业，尽管薪酬要远远高于其他行业。所以中国的社会结构问题将成为影响建筑业发展的一个重要因素，这个矛盾将越来越突出。
最后管理的综合性、专业化和管理人员单一性的矛盾也日益突出。随着施工区域的拓展和合作业主的层次提高，对我们的人才素质的要求越来越高。青岛小港名城项目由中国首富香港地产大佬李嘉诚旗下的和记黄埔地产开发，其工作方式、理念仍然受着英国的影响，表现之一，其承包合同仍然采用英国土木联合会的“FIDIC”(菲迪克)合同，其与国内的通用合同条款有巨大的不同。这就需要我们的管理人员具有国际视野，需要了解与国际合作相关的法律、合同法等专业技能，如果没有这些技能，我们可能将丧失很多获取利润的空间，甚至会在合作中陷入被动。企业的发展除了土木工程、电气、自动化等专业技术人员，更需要法律、经济、会计、外语、贸易、物流等专业化人才。目前企业还是很或缺的，甚至在岩土工程、钢结构、大跨度建筑结构等高端技术人才还有巨大的缺口。这也是为什么几乎所有的土方和加固都被业主分包、为什么我们还在望“高”兴叹、为什么我们还在高端项目前犹犹豫豫痛失良机。
以上三个矛盾，已经成为制约企业发展的瓶颈，如果不能很好地破解，也许我们将失去现在好不容易获得的优势、业主、市场。所以必须冷静分析、认真应对，不能盲目乐观，因为现阶段的成绩并不是我们的终极目标。
通过对集团的宏观观察，我们可以找到解决以上问题的办法，因为我们有两个优势：一是集团的品牌，具备成为一个受人尊重企业的基础。二是我们有人才培育的硬件——天元建筑技校。在人才的体系构建中，以上两个优势将会使我们游刃有余。
首先我们要明确需要构建的人才体系。站在集团的高度上来看，我们需要三个层次的人才：高级管理人才和高级技术人才；基层管理人才和基层技术人才；专业技能工人。高级管理人才是指具备国际视野，与岗位相适应的管理知识、技能、方法，以现代管理理念、方法进行管理的人才，其涵盖幅度自总经理至项目经理。高级技术人才指具备国际、国内、行业先进技术能力、掌控科学研究方法的技术人才，其涵盖总工、质量经理及安全管理、合同管理、财务管理、法律事务等专业人才，其需求专业至少包含：建筑师、结构工程师(岩土、钢结构、地下工程、混凝土结构、抗震)、建筑施工应用人才(高层施工、大跨度工程、地下工程)、法律、会计、安全、物流、外语、贸易等。基层管理人才是具备项目的综合管理能力，可以辩证统一地解决工期、质量、成本的关系，完成项目管理目标的人才。基层技术人才是具备项目管理所需的技术支持能力，为项目管理决策提供支持的人才，其应具备办公、测量、方案设计、图纸优化、成本控制、进度控制、人员控制、机械管理、风险管理方法的能力。而专业技术工人指具备一项或多项建筑业所需的专业技能的产业化工人。只有建立起以上三个层次的人才体系，才能满足集团未来发展的人才需求。
人才体系的建立首先要解决人的问题，人员的问题主要有引进和培养两个方式。引进主要指通过招聘、聘用来取得企业所需要的人员，这个方式主要用于管理人员和技术人员。培养主要是通过课程教育、技能培训等方式获取企业所需的人员，这个方式主要用于技术工人。
招聘的方式是引进人员的主要方式。通过近十年的招聘人员的效果来看，其解决了企业发展的人员的问题，但人员流失同样很严重，这就说明在招聘、职业规划等方面我们还存在着不足。要想招聘好、培育好、管理好，招聘要打心理战，要提高门槛。提高门槛不是说非硕士、博士不招，而是要通过有效的筛选，建立选择的标准，使符合标准的人员进入企业，使应聘人员珍惜应聘的岗位。人往往不珍惜轻易得到的东西，而千辛万苦得到的往往会加倍珍惜，这就是人的心理。江苏卫视的招聘类节目《职来职往》，应聘者需要历经三关才可能获得一个试用机会，而应聘者获得机会后也会加倍珍惜，因为这是他们努力争取来的。这就好比一块钱的面包不愿意吃，十块钱的叫肯德基的面包争着吃一个道理，实际面包还是那个面包。集团作为一个有巨大品牌优势的企业，可以在此上面做足文章。招聘应按照以下几个步骤进行：
1、招聘。招聘时要注意留有余量。招聘留有余量的目的是可以挑选最符合企业需要的人才。现在集团作为特级资质企业，对广大的毕业生有很大的吸引力，而学校扩招，给我们提供了太多的选择，所以要按照需求岗位的至少三倍进行招聘。即使应聘成功了，只是获得了集团的试用机会，而非直接签订劳动合同。通过这一点，就告诉应聘者，企业是高门槛的，并非想来就来，目的就是使其认真地对待应聘岗位，同时还能避免名额限制将后来的优秀人才排除在外。超女冠军只有一个，那比赛选手也只招一个，谁先报名就是谁？当然不是，要海选。报名、初选、小赛区、大赛区、10进8、8进6，直到冠军PK赛。正是层层筛选，才有看点，也让选手在不断进步，招聘同样如此。
2、培训。培训的目的是使试用者具备岗位所需的基本技能，加入到基层工作单位后可以较快地进入角色，承担工作任务，减少因盲动而产生的挫折感。同时，通过培训和考核，使不符合集团需求的试用者离开。培训的内容应该是基层单位最需要的技能：基层技术人员必须会识图、测量、仪器保养、办公软件的应用、基本方案的编制、工作流程。基层统计人员必须会办公软件、识图、定额或者清单、专业软件的应用。这样的培训既可使试用者感受到企业的正规、负责，也更能珍惜这个机会，对于不珍惜机会的，只有请他们离开。
培训应逐层展开、分步考核、层层淘汰。只有淘汰制才能使试用者感受到危机，更加珍惜这个机会。对于虽有技能但不能适应这种模式的也请离开，因为他们不能承受未来工作中的压力和挑战。淘汰制使试用者越来越少但越来越精干。较少的人也减少了培训的费用投入。
培训的时间应不少于三个月，这样做的目的就是让试用者在培训中度过他们的试用期。这样做的好处有三个：一是可以使培训效用最大化，保证培训效果，使培训真正成为员工入职的力量倍增器，而非流于形式。二是培训合格的人员在培训合格后快速进入角色，可以减少基层用人单位对人力资源部门的抱怨。三是避免试用者进入单位被委以任务，但试用考核不合格造成评价和任务的冲突，使不合格者留下来的尴尬。
培训时间较长的现实需要是现在的基层单位不具备对入职者的系统培训的能力。现有人员的能力与需求都不相符，怎么可能指望他去指导新人？结果是50%×50%=25%。现在综合管理所需的知识越来越多，指望着基层的“传、帮、带”已经不能满足人员培训的需要，必须需要系统的入职培训。入职培训重点主要是企业文化和工作流程。企业文化主要针对新入公司的员工展开，目的在于获得员工对企业理念的认知、赞同进而支持，变成自己在团队协作中的和谐，使自己的力量融入到团队，自己的价值观和企业的发展目标相一致，达到契合点。优秀的企业文化可以吸引优秀人才。企业文化不是空洞的说教，而应该是工作的准则。
工作流程包括工作程序、工作准则、工作和谐。工作流程可以使新人员尽快地融入到团队的协作中，避免出现不和谐的音符。如工作程序使员工了解到工作的承前启后，工作准则使员工了解到工作的要求及达到的程度，工作和谐使员工了解到如何配合才能使自己的努力不和团队的方向南辕北辙。我们所说的入职培训重视的是工作流程而非工作技巧，比如说入职培训可以使杜拉拉明白写感谢信如何选用符合规定的公文模板，但并不会教会她怎样写好一篇感谢信。选用公文模板是工作流程，是工作的准则，是一个大公司的严谨之美，是每个员工都应遵守的，不允许随意更改的。但选用模板后，如何写好内容那就属于工作技能的问题，同样属于发挥职员主管能动性的地方，就不必要且也不可能通过入职培训来解决，只有通过不断的努力才能写出有感情不空洞的感谢信来。对的流程是固定的、标准的，其可以节约很多时间成本，不必在上面花费时间。而工作技能则需要在工作中不断强化。所以Rose在杜拉拉请教选用什么模板，只说到部门资源共享文件上去查，而在如何写好感谢信上，不厌其烦地审阅杜拉拉送来的样稿。
3、考核。培训结束后就是考核。事实上如前面所说，考核始终伴随着培训进行，随培训随考核，使考核随时反映培训的效果。对于培训全部通过的，就应该按照人才需求确定最终的入职人员。对于全部通过的，应该签订劳动合同，并自试用期开始发放工资。对于通过的但超出需求数量的，可以进行留用，并自培训结束后开始计算试用期，但自培训开始发放工资。试用期结束并考核合格的，可以签订劳动合同。对于没有通过培训的，逐步淘汰，不发放工资。对于通过培训数量少于需求的，应重新进行招聘，但不能因为合格人员过少就降低标准，这也是为什么在招聘时要找三倍需求量的原因所在。
相信通过以上三个步骤的招聘，企业可以得到最佳的人员，入职者也会加倍珍惜所得的岗位。入职者顺利进入角色获得成就感和认同感，他怎么会产生离职的念头？基层的用人单位用到了所需技能的员工，他怎么会有抱怨呢？
对于“聘用”，主要用于高端技术人才，培养代价太大或周期过长的，可以通过聘用的方式快速获得所需人才，比如结构工程师、律师或者企业法律顾问等等。聘用可以实现优秀、高端人才的有效配置和利用。
再说培养。培养的对象主要是基层技术人员和技术工人，培养的基地应该是集团的建筑技校。建筑技校在集团的发展中发挥了重大的作用，做出了重要的贡献，为集团前期输送了大量的人才。但站在新的起点上，我认为它有点迷失了方向，其培养目标变得随众、摇摆不定，对于集团，没能发挥它的作用。它的专业设定太大、太虚，变得没有针对性。土木工程、国际项目管理，这些都是大学的课程，作为一个技术学校，培养的不应该是玩弄理论的人，而应该是实实在在的实用人才，专业的设置应着眼于企业的适用。所以对于建筑技校，应进行变革，将其定位于培养实用技术人才的基地。据此我提出以下变革的方面：
1、用现有校区在城郊置换大块土地建设新校址。迁址是因为现有校区面积太小，不具有建设职业教育基地的硬件。职业教育基地的最大特点是有足够的实践空间，应建设有相关培训的车间、模拟建筑、操作场地等。现有校址位于通达路北段、毗邻沂河，地理位置优越，如果置换给房产企业搞开发，可以取得很好的利润。实际上作为一个学校，它太小了。
2、新技术学校的培养目标是培养专业基层技术人员、职业化技术人员和基层技术工人。包含：测量员、技术资料员、安全员、安全资料员、材料员和工程秘书。通过两到三年的系统和针对性学习，他们将成为一个专才，不需要再经过工作的训练，这就是对口培养，成为招之能来、来之能战、战之能胜的专业技术人才。他们为项目经理提供支持、提供方案、提供策略而不是占有项目经理的精力来进行学习呀、考试呀、“每晚学习一小时”呀，如果成为项目管理的累赘，要之何用？曹操要的是出谋划策的谋士，如果需要曹操进行培训，他有精力去做他的工作吗？一定要转变好思路。
技术工人不用说了，就是实实在在的操作技工，未来的金蓝领。要从现有的建筑工人中进行培养是不太现实的，一是年龄偏大、文化水平偏低，造成培养难度大，可以服务的时间太短，效费比不高。二是其分布于班组、劳务公司，很难为我所用。所以只有通过学校培训的方式培养自己的技术工人，因为他们是未来的稀缺资源和战略资源，集团必须加紧培养和争夺，绝对不能放任培养的人员散落到其他单位。技术工人的培养专业至少包含：瓦工、木工、钢筋工、架子工、钳工、电焊工、塔吊司机、信号工、抹灰工、防水工、管道工、安装工人、装饰装修各专业工人、挖掘机、铲车司机、机械维修、电气维修等。这些专业有的随着技术的改进逐步淘汰(比如架子工随着爬升脚手架的应用逐步受到了冷落)，必须做好转型。而又随着新技术加强了某些专业或产生了新专业(比如工业化建筑对吊装人员提出了新要求)，必须随着需求及时增减。
3、工人的选用同样执行招聘的原则，形成阶差，优中选优，使优秀人员不流失。既然是“金蓝领”就必须提高其福利待遇，使之能够感觉到自身价值，在基层岗位上发挥作用。对其应该签订劳动合同，缴纳保险，提高工资，使之能感受到“金贵”。另外，岗位能手、优秀员工等等精神激励也是要采用的重要激励手段。
4、技校应发挥更大的价值。除了建设职业教育基地，技校可以同时建立扩展训练中心，作为员工的团队精神训练基地等，还可对外开放。总之，只要想的到就可以做到，使之发挥更大的价值。
通过招聘、聘用、培养可以解决企业人才最基本的问题--“人”的问题，而要把人得到有效的配置和使用，还要通过有效的继续教育、绩效考核等等进行继续跟踪，只有这样才能使人才体系稳固，发挥更大的人才优势。 |
