“市场开拓年”活动的开展，是落实“主攻大业主，承建大项目，占领大市场”经营方针，落实集团施工管理现场工作会议精神，落实董事长张桂玉在人事调整工作会议上重要讲话精神的需要。2011年是国家十二五规划的开局之年，是实现集团新目标打基础的一年，在这个关键时刻开展“市场开拓年”活动，有着十分重要的意义。去年，为推进企业更好地发展，集团提出了“主攻大业主，承建大项目，占领大市场”的经营方针，它的有效实施，促进了集团的快速发展。特别是2010年12月份，集团高管赴外地召开施工管理现场工作会议后，对这一方针的实施更坚定了信心。它的落实实施，更彰显出集团总承包特级资质的实力，在与国内同类集团公司同台竞技中，更加展现出了天元品牌的魅力、天元文化的优势。也正是经营战略的切合实际，近几年来，集团呈快速发展势头，外出施工份额不断增加，企业总产值突破百亿大关，标志着集团已由地方性公司逐步走向区域性公司，进而向国际化公司迈进。
“市场开拓年”活动开展得好，赢得更大发展，完成更高目标，有着充要的条件。当前国内外市场有广阔的市场空间，充满着诸多机遇，正如董事长指出的“目前，国际市场有很大的市场开拓空间，国内、省内也都有很大的市场空间。我们要在现有的基础上，进一步扩大市场占有份额，争取获得更广阔的市场空间。”这是外部条件。从内部看，集团近些年稳步快速发展，积累了丰富的生产经营管理经验，积淀了一大批优秀的生产经营管理人才。天元文化影响力、天元品牌影响力，不仅有外在的巨大辐射力量，更是凝聚着一个有战斗力、进取精神强的团队。有这些充要条件，快速发展是必然的。分析当前内外形势，加大市场开拓力度，加快集团发展将会有这样一些特征。
一、市场拓展的着力点
近些年，在国家良好的市场经济形势下，本埠临沂经济大发展，“大美临沂”建设、创国家文明卫生城市、几个新区的建设，形成了良好的市场空间。作为临沂建筑施工企业的领头军，集团在这个市场空间里自然是如鱼得水。但同时也应看到，临沂建筑市场呈明显的透支状态，不管是楼堂馆所还是当前仍炙手可热的房地产项目，几个新区虽然还会有新的项目开工建设，远不能满足集团发展的市场要求。如果说集团几年前作为一个地方性公司还能够在本埠良好发展的话，那么今天的天元已经成长为区域性的集团公司，本埠市场占有份额再大，也远远不能满足集团发展新目标的要求。而且还有一点比较显现，各个分公司都不约而同地抛弃了一些低端客户，对于诚信度不确定、抗风险能力差的客户以及经营风险大的建设项目，几乎不再问津。
基于这些状况，各个分公司都在积极地走出去，探索外埠市场，研究外埠市场，拓展外埠市场，并取得了不错的业绩。随着时间的推移，在外埠市场的规模将会不断扩大，推进集团目标再提升。
在临沂以外的一些小城市、经济不够发达的地区，我们也有过一些建设项目，但总的来看，经营效果好的极少，碰壁的反而很多。原因何在呢？除了分析自身主观上的因素外，更应分析的是市场环境因素。在这样一些地方，人群整体素质相对较低，客户（包括我们的上游客户和下游客户）诚信意识差，政府和主管部门地方保护色彩强烈，管理欠规范，科学发展、合作共赢的意识还相对薄弱。
在大中城市、经济发达地区，市场选择空间大，管理比较规范，市场诚信环境好。更为重要的是我们能够接收前沿的信息，能与高端客户合作，能与同类竞争对手过招，这些给我们带来的最大收益不是多少利润，而是我们自身管理能力、拓展市场能力的提高。这些地方的政府和主管部门对外来企业设置了一些门槛，例如规定外来企业要有多大的办公场所，缴纳数额不菲的农民工工资保证金、管理保证金，规定从业人员的从业资格条件等等，将这些理解为他们的地方保护，倒不如理解为他们管理规范更准确。
在大中城市、经济发达地区，集中着一些高端客户，像我们合作过的和黄、佛罗伦萨、万科、保利、中海、鲁能、海信、海尔、浪潮、重汽、济钢等，与他们合作，经营风险相对较小，能够接收到最先进的管理信息，取长补短，提升我们的管理。合作好了，通过他们向外辐射，能拓展出更广阔的市场空间。因此我们搞市场开拓，一是要走出去，二是注重大中城市和经济发达地区，三是与高端客户合作。
二、向外拓展市场的经营模式
向外拓展市场，实现集团的大跨越，应该走一条什么路子，实行一种什么模式，我们尽管已经有几十年的外出施工经验，但在集团已经进入一个更高层次的今天，没有现成的模式可循，需要我们在生产经营实践中去探索、去尝试。
其实这些年我们一直在摸索。当前的五公司表面上看是几个相对独立的经营单元，但在公司级管理、资源调配上又是较为统一的。当前是五个经营区域，公司工程管理委员会和区域机关形成管理的两条主线，实现各区域之间信息互通、优势互补、协同发展，同时公司集中管理和调度，最大限度节约资源。临沂区作为大本营，承担了相当多的责任，特别是在人才培育输送上更显出优势，黄岛区、青岛区、济南区、天津区均有大本营输送的项目部中高层管理人员及公司级管理人才。而临沂以外的几个经营区域，处在较大城市、较大的市场空间，先于临沂区接收到一些前沿信息，接受到更加规范的行业管理、市场熏陶，这些有益信息经过各区机关、公司工程管理委员会等渠道，返回到临沂区，在公司管理层面相互融合，促进了公司综合管理水平的提高。
这种区域协同发展模式，在一定程度上促进了外出市场的巩固，加快了发展步伐。从长远看，它又可能只是一种初级模式，随着集团的进一步发展壮大，它将会有更深的内涵，或者会是一种更新的市场经营模式。
三、品牌与文化的力量在市场拓展中的作用
品牌是现场，是质量，是服务，天元品牌的影响力，正是基于这些。近些年集团发展的根基就在天元品牌的力量。在临沂，我们的品牌在建筑市场可以说是至尊的，一点都不夸张。在外埠市场，由于天元品牌的影响力不断增大，赢得了市场，赢得了发展机会。像鲁能、万科、西海岸医疗中心等项目，这些施工项目部首先想到的是树好天元的形象，维护好天元的品牌，这是每一个外出施工团队所必须拥有的胸怀。经济效益固然重要，社会效益、品牌效应是更高眼界的着眼点。
天元文化随着集团的发展，内涵不断丰富，又反过来支撑着集团走向更高的层次。文化的力量是巨大的，与有着丰富文化内涵的高端客户合作，从某种意义上来说是企业文化的相互交融，相互渗透，也是相互适应与认同的过程。在与万科、和黄的首次合作中，我们得到的评价是“你们的企业文化与我们是最接近的，你们企业也是首次合作适应最快的”，我认为这个评价相当高，尽管适应是相互的，合作好的双方从企业文化角度来说，是“你中有我，我中有你”。
前面说的是品牌与文化的外在影响力，对内部来说，更是起到凝聚人心、鼓舞士气、形成团队战斗力的作用。
四、人才是制胜的关键所在
拓展更大市场空间，获得更大发展机遇，无论是经营管理、拓展市场，还是生产管理、巩固市场，关键在人才。近些年，集团大力实施人才战略，“大平台、大家庭、大学校”的人本理念深入员工心中，有力地保证了企业的健康发展。而当集团发展到今天这一层次并走向更加辉煌时，高端人才就更加重要。
市场走向高端，人才也要走向高端。集团每年招收大批青年员工，他们在集团良好的氛围中快速成长，许多已走上重要的管理工作岗位。集团未来的发展，他们将发挥更大的作用。我们的发展需要的是两种人才，一类是经营管理人才，一类是生产管理人才，两者都不可或缺。经营管理人才突出的是一个“拓”字，生产管理人才突出的是一个“固”字，“干好一项工程，交好一批朋友，开拓一片市场，经营一片市场，巩固一片市场，树立天元品牌。”，我们从中看出两类人才各具重要性所在。
在与一些高端客户合作中，我们更加体会到人才的重要性，如佛罗伦萨项目、和黄项目都是我们刚刚涉猎的国际合作项目，合作工程中，一大批管理人才得到锻炼和提升，许多管理人员能够用外语与业主无障碍交流，许多管理人员能够掌握国际项目合作模式的知识。什么样的人才是高端人才呢，不好以一言表述之，但如果从当前来看，能够与集团总承包模式相适应，能够与高端客户实现有效沟通，能够适应国内国际先进的项目管理模式，这样的人才是我们所急需的。我们要有意识引进、培养、使用，并尽可能创造一种与之相适宜的内部管理环境。
前些年招聘的临沂籍以外的员工，人员流动性相对较大，我们当时主要市场在本地，他们可能因为对归属感有潜意识的危机、人脉资源匮乏所致。当集团市场拓展了，成了区域性公司、国际化公司，这些将不再是问题，家在北京附近的可以分到北京市场，上海附近的可以到上海市场，济南附近的可以到济南市场，青岛附近的可以到青岛市场。他们相对而言会有更广阔的人脉资源，也就会容易为企业赢得更广阔的市场空间。
长青基业是我们追求的目标，天元发展的路还很长很长，有更多的市场空间等待我们去探索、去拓展。“市场开拓年”活动是引导，我们有优秀的团队，有厚重的文化积淀，相信随着国家经济的进一步发展，天元将会拥有更广阔的发展空间。每一位天元人都在为之努力。 |
