在集团二○一一年第四季度生产经营工作会议上，张桂玉董事长分析了当前国际国内经济发展形势，结合企业的实际发展情况，从“认清形势定目标、冷静思考找差距、发挥优势促发展、学习榜样向前冲、凝心聚力树形象”五个方面，为企业完成全年生产经营任务和今后的稳步发展，明确地提出了指导思想和前进方向，对促进企业实现更好更快的发展具有重要的指导意义。在组织开展“定目标、找差距、促发展、向前冲、树形象”活动过程中，二公司从生产经营实际出发，在找出差距的同时，取长补短，理顺发展思路，发挥自身优势，将完成公司生产经营指标、实现公司稳定和谐的快速发展落到实处。
一、加强与北京公司的联合，进军重点城市重要市场
发展是硬道理。对土建施工单位来讲，市场则是发展的基础条件。近几年，在集团的带领下，各个单位的发展日新月异，在各个领域都取得了显著成就，尤其以省内青岛、济南市场的快速发展，分别完成了几百万平米的施工建设，走在集团外埠市场经营的前列。公司多次组织管理人员到青岛、济南参观学习，在学习过程中，我们发现基础管理上有差距，市场经营上有差距，也充分认识到开拓外埠市场对企业发展的重要性。兄弟单位一些好的经验、做法，很值得我们去学习推广，以青岛西海岸医疗中心工程、济南齐鲁软件园银荷大厦工程为代表的外地施工工程，不管从质量安全管理、工期控制还是后续工程承接上，都代表了集团发展的一种新气象。总的一句话，公司要发展就要积极走出去，争取市场上的更大突破。
目前，二公司的施工区域大多局限在临沂地区，外埠市场仅有河北和安徽两地，工程承揽量也相对较少。公司下一步外部市场的发展思路，要坚持以集团“主攻大业主，承建大项目，占领大市场，瞄准超高层，引领大发展”的长期发展思路为指导，要多与北京公司联合，借助二公司与北京公司一体发展的关系，抓住北京广阔市场空间提供的机遇条件，找准发展方向，理顺发展思路，挖掘发展潜力，打破市场局限的瓶颈，实现市场经营大的变化。
北京是大都市，可以建设的空间相当大，有专家统计，北京的建筑市场距饱和还很远，北京市有1200万人口，但是仅仅售出不到1200万平米的商品房，人均不到1平米，这证明了北京市场还有广阔的市场空间，同时以北京为中心的河北、天津地区的建筑市场也具有巨大的市场空间。在2011年至2015年北京城市建设规划中，城镇化建设尤其新城建设是一个重要发展方向，房地产开发和保障性住房建设也是北京市下一步城市建设的重点之一，有越来越多的房产开发商到北京开发项目。多与一些大型房地产开发公司合作、多承揽公建项目是北京市场拓展的一个重要发展方向，北京公司现与鲁能房地产开发公司、京御房地产开发公司都保持了良好的合作关系，尤其是与后者，一旦洽谈成功，在河北廊坊地区的年合作面积将不低于60万平米。还建公建项目也是北京市场的一个重要发展方向，随着新城建设的日益增多，公建项目、还建项目的数量在短时间内有大幅度的增加，也是一个巨大的机遇。去年，二公司将第五项目部整体调到北京公司，目的就在于壮大北京公司的施工力量，今后的发展上，公司将进一步加强与北京公司的联合力度，借助北京公司在中心城市，具有建筑信息的收集范围更广、信息更新速度更快、建筑市场空间更大的优势，采取“联合承揽、联合施工”的市场经营方式，优势互补，将二公司的施工队伍逐渐向外埠市场转移，向超高层、大项目方向靠拢，打破二公司受外埠市场发展限制的瓶颈，改变局限于临沂市场的现状，争取更大的发展。同时，也要巩固好公司在安徽市场逐渐建立起来的品牌优势，借助安徽县区城市建设迅速发展趋势，多与当地的政府单位、房产开发公司沟通合作，逐渐巩固扩大安徽建筑市场空间。
二、细化内部管理，把基础工作做得更扎实
管理才能出效益。加强内部基础管理一直是公司长抓不懈的重要工作，在总结以前好的工作经验的同时，公司各科室不断总结创新，提升管理水平，逐渐形成系统化、规范化、业务化的管理机制，发挥出管理优势，实现各项工作水平的不断提升。
首先是内部管理系统化。今年，集团组织编订了《内部控制手册》，将生产经营各项工作相关规章制度汇总创新，形成系统的管理规范。公司在学习集团相关规章制度的同时，结合了公司生产经营实际工作，将公司各业务模块的规章规范系统地梳理分类，形成了统一的业务控制规范。其中，公司着重强化两项工作，一是各业务系统之间的协调配合，公司各科室在完善本系统规章制度的前提下，对各项业务之间的衔接配合进行讨论，制定了一系列的工作衔接流程，使项目与科室之间、科室与科室之间的工作配合更加密切，有章可依，有效提高了工作效率。二是着重对工程后期竣工管理工作进行加强，这也是当前生产经营的实际需要，公司专门制定《竣工工程管理条例》，成立了专门的领导小组，对公司范围内后期收尾工程进行系统梳理，将应竣工工程系统分类，制定适宜的工作计划，将应竣工工程分批次，在规定时间内完成竣工交付。
其次是内部管理规范化。公司在加强基础工作规范化管理上，重点把握了两个方面的工作，规章制度的完善和执行力建设。公司各部室在完善内控规范过程中，将各系统规章制度系统地进行分类汇总，尤其针对日常生产经营中的细节管理，将可操作性规范作为一项重点，各科室在完善以前制度的基础上相继制定了各项新的管理办法，并专门组织项目业务人员进行系统培训，使大家能够快速掌握新的规范要求。在加强执行力建设工作上，公司以工作会议点评和强化业务考核两方面入手，各科室按照施工进度对各个工程的基础管理进行检查，检查后，在现场会上对各个工程的每项工作进行现场点评，按照公司的相关规章制度，奖优罚劣，严格考核。同时，公司要求管理人员要熟习各项规章制度，定期对业务管理人员进行理论知识考试，也采取严格的奖罚规定，确保各项规范要求在日常经营工作中不打折扣的执行。
再次是内部管理业务化。在加强内部基础管理工作上，重要的一点是提升相关工作人员的业务水平，公司各科室通过一系列的商讨总结，制定出现场例会制度，公司各部室除了每月定期组织召开例会培训外，不定期在工程施工现场召开项目负责人、业务负责人现场工作会议，针对一些工作开展的较为出色的工程，将一些关键部位的做法进行创新和改进，将其中的管理经验推广，让整个公司的业务管理人员现场交流、现场学习，学以致用。同时，公司结合各个工程的实际情况，统一制定各工程的管理实施目标，实行量化管理，对过程控制目标也提出要求，对工程的质量管理、成本控制和最终效益设定具体目标，要求项目以目标实施管理策划，制定详尽的工作实施过程步骤，预控管理，每项工作、每个员工都必须完成其自身的业务目标，真正将自己的业务工作熟练掌握，较好完成。
三、将人才培养放在重要位置
人才是发展的第一动力，公司始终将人才培养放在生产经营工作的重要位置，力求打造出结构合理、高效高能的管理队伍，为公司的长远和谐发展提供充足的人力支持。
在管理层人才结构上，公司的人员配置年龄偏大，在下一步的人才培养工作上，公司注重对青年员工的培养提拔使用，对于有能力、有责任的青年员工，提供更高的更重要的工作岗位，给予充足的发展空间。尤其是在单体承包人这一重要岗位上，公司将继续加大对责任心强、工作能力强的青年员工的培养使用，将充满活力的青年人充实到项目负责人这一层次上去，充分发挥好他们在开拓创新、业务素养、文化理念等方面的优势，推动公司的快速发展。管理人员的业务能力，一直是人才培养工作的重点，在以前的工作上，公司秉承“缺少什么，培养什么”的人才培养方式，在今后的人才培养工作上，公司要提前打算，公司未来发展需要什么样的人才，就要提前加强这方面人才的培养，要让人才培养工作走在生产经营工作的前面。同时，公司要始终牢牢把握住人才培养的基础工作，继续加强相关业务知识培训，定期组织，培训与考核统一，确保公司管理人员的业务素质达到生产经营工作的需要。
二○一一年是集团发展具有重要意义的一年，也是集团承上启下发展的关键时期，发展的任务十分艰巨，但挑战和机遇并存。二公司上下将齐心协力，秉承“自强、创新、诚信、奉献”的天元精神，发扬“唯实争先”的天元作风，以“更新、更高、更好、更优、更强”的标准要求自己，定准目标，找出差距，促进大发展，努力向前冲，树立好形象，为企业更好更快发展做出积极贡献。 |
