当今建安行业，僧多粥少，竞争激烈，利润低下，已成为不争的事实。特别是当前世界性金融危机的影响，对建筑市场的冲击也将进一步加剧。为了在激烈的市场竞争中寻求主动，在低利润下求发展，取得较高的利润，就必须深挖潜力，从各方面加强管理，特别是施工成本的控制管理。施工项目管理的一切活动同时也是成本活动，没有成本的发生和运行，施工项目管理的生命周期随时都可能中断。工程的质量、工期、安全等方面的管理，归根到底都是围绕着降低成本、提高效益这一准则而展开的，所以说工程项目的成本管理是企业各项管理的基础和重点，建立企业的成本控制体系，加强对工程项目的成本控制，对施工企业来说，具有重要的意义。如果不搞好成本控制管理,做到心中有一本经济账,控制好各个环节的收入和支出,在施工中多渠道开源节流,那么必然会造成失控,使施工的工程项目严重亏损,给企业带来灾难性的后果。下面就工程项目的成本管理控制问题谈一点粗浅的看法：

    一、先算后干、讲求实效是实现增收节支的先决条件

    项目成本控制管理方式很多,但首先要做到心中有本账,这本账从哪里来,就是要靠算出来,所谓“算”也有多种形式和方法。例如估算,就是在未开工前预算总金额(预算也有几种形式:有投标概算、预算包干和施工图先出预算以后再按实际完成工程量结算等,不管哪种方式的预算都有一定的规律和依据)。必须依据材料计划并对照市场材料价格估算出材料所需费用,还有加工费、临时设施、工机具费、办公用品及生活设施费、上缴利税等,对每一项做一个较详细的估算。把估算出的总金额与预算总金额进行对照,有了这本账对今后的工程实施和成本控制有很大的帮助。
    精算比估算对成本控制更有指导意义,准确性更强,但也有它的缺点和局限性,原因是精算必须要具备齐全的图纸和施工内容,建设单位可供设备的总价;如果是按实结算,还需要建设单位提供他们负责采购供应的部分材料设备单价(厂家确认的单价) ,这一点是最困难的,原因是多数建设单位都边施工边选定厂家和价格,精算的顺序与估算大致相同。按照以上内容计算出各项所需费用金额,将以上所有金额汇总后与预算金额进行对比分析,为今后的总体实施控制管理提供有力的依据，同时也为实现项目增收节支打下基础。

    二、开源增收是实现成本管理的重要渠道

    实行成本控制没有“源”,实际上是画饼充饥、空中楼阁,无从谈起。“源”即水也,广东方言中的“水”就是钱。但钱决不会从天上掉下来,要靠施工管理人员想方设法去开源。所谓开源:第一就是收取工程预付款或备料款;第二步是追收工程进度款。工程进度款这个词看似简单,实质含义很广,而且要做大量的实际工作:首先是工程实施要达到相当的工程量,质量、安全、文明施工要确保。其次是施工管理人员及时把已施工完成的工程要求监理和建设单位检查验收,特别是隐蔽工程验收,并办理好各种签证。再就是项目部将签认工程量做出预算,预算做完后立即交监理和建设单位审核,建设单位和监理在审批预算的过程中会提出这样或那样的问题,这就需要去解释,预算认可后才能追收进度款。当然，追收款也要讲究策略才能顺利收到,否则还是竹篮打水一场空。
    还有就是设法增加预算外工程,不管是什么工程类型,它的设计都不可能是十全十美的,在施工过程中必须要进行修改。施工管理人员和项目经理一定要牢固树立二次经营意识,充分发挥每一个人的智慧和特长。利用施工单位的技术优势,急建设单位所急,以优质服务为建设单位出谋划策,如提出设计变更,优化使用功能,提高利用率等。这就要求我们的施工管理人员必须具备较高的技术素质和应变能力,有过硬的本领和责任心。
    除了能合理增加预算外工程之外,还要有挖掘其他施工单位的工程改变为自己工程的能力。因为每一个工程项目,尤其是大型或特大型工程,经常是几个施工单位同时施工。要想从别人的饭碗里把饭挖到自己的碗里,不但要具备过硬的技术本领,还要讲究策略，使业主和监理认为只有你才能胜任该项任务,这才有可能把其他单位承担的工程转给你施工,而一旦接到工程后一定要做到十全十美,否则会适得其反。

    三、节支是项目成本控制管理的重要手段

    实现项目成本控制也离不开“节流”。做好节流，首先要把好材料关。众所周知,材料设备费用支出大概是总工程费用的35 %以上,要控制好这项支出,必须从材料、设备计划开始,具体做法有:1、要求材料设备计划尽可能准确,如果某些部位不够明确的,做计划时宁少勿多。而且做出的材料总计划只能作为工程材料进料和采购的指导性计划,实际采购计划必须是根据各施工阶段实际所需材料的分期计划。为了控制资金使用支出,大批材料设备还要分期分批进货。2、把好材料采购关,采购人员按质量控制程序办理审批手续过程同时,要进行市场考察、多方询价、货比三家、公开招标，选择质量最好的、价钱最平、距离最近的参与竞价。材料采购后要做好保管贮存工作，合理堆放现场材料，避免或减少二次搬运，从而降低成本。3、材料领用和使用的控制也是重要的一环,由于实行了班组承包,各班组为了图方便、抢进度,不惜超计划大批领用材料,而这些材料又堆积在现场及工具房,因保管条件差浪费现象时时发生。因此材料员、施工员、项目经理对本项目的物资流向要清晰,随时掌握现场物资数量及用料情况,根据现场需要进行调节。一定要把好限额领料关,对施工现场和施工班组做到勤检查、勤督促,必须做到工完场清。还要注重班组施工过程中的用料状况,在安排施工任务时做好技术交底,避免造成大材小用、好材滥用的浪费现象,尽量做到小材大用和合理利用废材。4、加强机械设备的使用和管理力度，正确选配和合理使用机械设备，提高机械使用率和机械效率，同时应建立机械设备档案，定期对机械设备进行保养维护。另外对租用外部机械时，要加快施工进度，尽可能地增加单个台班费用的综合使用效率。
    做好节流工作还要做到临时设施要合理布局,工期合理安排，人员合理调配、资金合理使用等，尽可能做到少花钱多办事,能省则省,能利用旧材料、旧设备的决不用新的,充分利用剩余劳动力,调动一切积极因素，以获取最大的经济效益。

    四、借鉴“木桶理论”，谋划增收节支新思路

    为了解决最短木板问题，我们需要建立健全一系列规章制度，强化各项管理，特别是薄弱环节的管理。加强工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理，这个阶段是工程成本控制的最后阶段，也是大家最容易忽略的阶段，但是工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的决算与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。最终向业主提供决算前，公司管理部门组织有关人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。如发现问题较大，立即查找原因，整改补救。工程决算时，由施工项目、材料管理部门、财务部门各自出具材料成本分析，即三账合一，三算对比，发现误差及时对账调整。然后将实际成本与理论上的应结算数额和项次对比，从而查找有无遗漏事项，进行第二次“补丁”，也为提最终决算数提供“底线”，从而确保取得足额的结算收入。

    五、以人为本，充分调动员工增收节支的主观能动性

    能否干好工作，人是决定的因素。因此要进一步强化大家增收节支的意识，调动增收节支的自觉性。首先，要树立竞争意识，减员增效。根据工程施工特点，遵循“公开、公平、竞争、择优”的原则，通过考试、民主测评等程序，确定项目管理人员组成。通过竞争上岗增强员工的积极性和责任感，从而提高工作效率；其次是狠抓员工的思想教育。通过定期的集体学习和教育活动，大家要牢固树立“企业兴衰、人人有责”的理念，把做好本职工作、为企业节约每一分钱作为自觉行动；第三是明确职责，改进管理。在定编定岗的基础上，每一位人员的岗位职责，做到分工明确，责任清晰。杜绝出现因责任不清而产生推诿扯皮现象。同时要打破传统，改变原有的权力过分集中的管理模式，注重责任与权力相统一，给每个人施展才能的空间，使他们能放开手脚大胆工作。