“天下大事，必做于细”——企业的精细化管理是适应激烈竞争环境的必然选择，严酷的现实逼迫我们必须从传统的经营管理模式走出来，变粗放经营管理为集约经营管理，走上精细化管理求生存谋发展之路。

    一、精细化管理浅析

    对于精细化管理，我们从以下几个方面来理解：精细化管理首先是一种科学的管理方法。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作性、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具。精细化管理也是一种管理理念，它体现了组织对管理的完美追求。精细化管理崇尚规则意识，规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转换，更多关注满足被服务者的需求。精细化管理更多的是基于原有管理基础上的改进、提升和优化，精细化管理最终的解决方案只能通过训练达到组织成员素质提升的方式实现。总之，精细化管理要做到注重细节、立足专业、科学量化，才能使精细化管理落实到位。

    二、细化管理的必要性

    追求利润是公司的最终目的。企业利润大致可以分为市场机会利润和管理利润两种，但在目前整个建筑市场趋于饱和之后，施工企业的机会利润已经相当低甚至没有，目前的工程基本都是低价中标，企业间的竞争必然要转向内部潜力的挖掘。因此，我们只有通过完善管理，走精细化的道路，最大程度地挖掘内部潜力，才能在竞争中有生存的余地。
实行单项工程风险责任承包后，施工项目管理向“自揽工程、自筹资金、自主经营、自负盈亏、自我发展”的经营模式转换。单项工程承包人对工程成本关注度提高了，但施工项目管理决不能“以包代管”，而是要更加深入、细化，走精细化管理之路。随着工程项目设置增加，现场材料管理水平参差不齐，为进一步规范、提升现场材料管理，实现效益的最大化，应加强各工程项目的交流，规范、创新，细化材料管理的方方面面。
事实上，在我们具体材料管理工作中，仍然或多或少存在“六无”现象，即“采购无计划，成本无目标，验收无计量，使用无限额，节约无措施，外包无控制”，主要表现为以下几个方面：
    (1)成本目标细化分解及责任落实不到位。
    (2)制度措施的制定缺乏针对性，落实也不到位，对劳务外包队伍缺乏有效的控制。
    (3)材料管理计划性不强，计划编制不规范，审报不及时，计划后补现象时有发生。 
    (4)材料人员业务素质不高，成本意识差，又缺乏责任心。
    (5)现场管理水平差，质量、进度、环境、安全管理不到位；材料的采购、验收、保管、领用等环节缺乏控制。
    (6)变更、签证、索赔不及时办理，缺乏科学系统的管理。
    (7)进度施工预算不及时、不准确，对比分析考核不到位，达不到进度成本控制的要求。

    三、对策

    精细化管理没有一个现成的模式可以借鉴，它必须与企业的现状相适应，必须遵循企业生存发展的客观规律，必须要有一个系统的规划，从大局到部分，从上层到基层，从浅显到深入，从基础到精专，按部就班、循序渐进，才能给企业带来更多的效益和竞争力。
    (一)建立健全各项与单项工程承包体制相适应的管理制度。
    俗话说“不以规矩，不成方圆”。我们要制定和完善与单项工程风险责任承包相配套、相适应的制度措施。集团领导要求我们解放思想，提高认识，充分适应单项工程承包体制，建立一种强势文化，形成一种习惯，也就是这个道理。
    (二)细化分解成本管理目标，落实成本责任，采用PDCA循环管理技术，进行具体的过程控制。
    为进一步提升管理水平，细分企业组织职能和岗位，建立健全企业管理体系，形成责权利明确到位、运行高效的管理机制，须将生产成本细化到每一个具体环节，实施、控制、检查、激励等程序、环节，保证制度的科学、到位，不断适应变化的市场，提高总产生成本控制的有效性。
    如果制度规定不成文、责任不明确，又怎么去规范约束施工人员，材料、质量出现问题又怎么去追究责任？因此我们要细化管理规定基础上，具体分解责任，落实到人，让每位员工和施工人员都能以主人翁的态度去对待工作，工程的成本将会大大降低，经济效益也会有很大的提高。
    一方面，实行月检查制度。项目部开展(周、旬或按施工层划分)检查制度，将在建工程进行分解，每月到工地进行一次检查，做好检查记录。对工程材料管理出现的问题留整改通知单，限期整改完成，分公司及时进行复查。
另一方面，注重工程项目创新管理情况交流总结。采取“走出去”、座谈会等方式，学习借鉴成功经验，加强工程项目间沟通交流。组织项目经理、材料管理人员到施工现场规范的工地参观学习；请材料现场管理规范工地的项目经理、主管材料员进行经验介绍，并将各项目创新管理经验书面化，将实践理论化，学以致用，达到共同提高的目的。整理各项目管理经验、亮点，整合形成公司现场材料管理具体实施细则，下发到各项目部。分公司要对各项目实施情况进行跟踪检查，监督和实施过程，不断总结反馈实施效果。
    (三)加强现场材料管理，减少材料、机械费用浪费。
    1、实行招标采购，规范采购行为。
    实行招标比价采购，充分考察了解市场，真正做到货比三家，实现阳光采购。招标采购利用不同供应商之间的竞争，注意分析影响材料价格的因素，确保采购价格的合理性，争取价差，从中获取价格利益。
    2、材料领用方面。
    勿庸讳言，我们的现场管理与科学管理的要求还有相当一段距离，浪费现象还是比较严重的。有人说“走进工地，脚踏钱币”，其实施工现场没有多少真正意义上的建筑垃圾。一块砖，一铲灰，一寸木、一棵铁钉、一根扎丝、一滴水、一滴油、一度电，我们节约了吗？长明灯、长流水、机械设备的空运转我们往往视而不见。市场经济条件下，企业更需要精打细算，加强节约。我们要树立“节约的就是利润”的观念，及时发现并堵塞漏洞，减少损失。
    (1)全面严格推行限额领料制度。
    (2)创新材料管理，积极推广应用新工艺、新材料，创新管理，降低成本。如在工程外架搭设采用爬价工艺，可以降低周材费用，效果不错；采用一些新型钢筋水泥马凳、撑棍凳，都不同程度上节约成本。
    (3)加强外包班组管理，在合同协议中约定明确，切实做到工完、料净、场清。
    (4)材料存放严格按平面图布置，减少材料二次搬运；加强材料保管及成品防护工作。
    (5)加强周转材料领用管理，尽量避免现场有闲置周材，提高利用率，降低租赁费用。
    (四)严格分析核算制度。
    如果说目标管理是实现材料成本控制的有效手段，那么及时准确地进行成本核算是成本控制的保障。加强进度成本控制，在施工中搞好阶段结算及内部承包结算，加强与施工图预算、施工预算的对比分析，，真正实现“三算对比”。严格落实材料盘点制度，定期、定时对单位工程材料成本进行核算分析，坚决改变“秋后算账，死后验尸”的成本管理“大锅饭”现象。
    (五)将质量、进度、安全、环境与成本等几方面结合起来综合管理。
    结合工程实际，制定经济、合理、科学的施工方案，不断采用新材料、新技术、新工艺，及时下发一些作业指导书，采取交底之类的指导性措施，落实各类进度、工期、环境安全等技术经济措施，深入挖掘降低成本的利润点。
    (六)认真研究合同、定额，加强签证索赔管理。
    签证索赔是我们获取利润的重要手段，是项目管理的重要环节。我们依照合同，讲究技巧，把握好政策性、技术性、经济性等因素，多方搜集证据，及时准确做好签证索赔工作。具体的施工过程中，往往因为不认真研究合同，对定额学习了解不够，索赔意识不强，签证办理不及时，又缺乏技巧性，证据不足、资料不齐。我们只有加强审核监管力度，施以科学的、系统的管理，才能实现“低报价、高索赔”。
    当今的建筑市场竞争愈趋激烈，相互降级压价让利，承揽到的大都是微利工程。我们只有细化管理，挖潜降耗，既开源又节流，走科学管理之路，努力实现低投入、高产出，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。