自集团党委组织开展深入学习实践科学发展观活动以来，一公司党总支高度重视，按照集团党委的部署要求，在广大党员中积极做好宣传、发动、培训学习等工作，并结合集团及公司实际，围绕科学发展及集团提出的课题，对影响集团及公司发展的突出问题进行了调研，现将外出工程市场开拓及管理的调研情况汇报如下：
    自去年以来，金融危机席卷全球，现已全面影响实体经济。受金融危机影响，房产销售十分低迷，部分开发商资金链断裂，新开工程大幅下降，这也直接造成施工企业资金紧张，市场大幅萎缩。可以说当前金融危机影响各分公司发展的最突出的问题，还是市场问题，市场问题是施工企业发展最根本的问题，是施工企业生存的基础。再好的质量、再好的管理，再好的品牌，如果没有工程做依托，也是无源之水，无本之木。施工企业的规模、实力、发展速度，很大程度上取决于施工企业市场问题解决的好孬。
    为加快企业发展的步伐，集团张桂玉董事长提出了“奋战五年再翻番，力争2012年实现企业总产值突破百亿元大关”的中期发展目标。这一中期发展目标规划了未来五年的蓝图，明确了未来五年的奋斗目标，可以说十分令人振奋。这一中期发展目标同时也明确了一个问题，那就是到2012年前，集团必须达到100亿的市场规模，才有可能完成百亿元的总产值目标。但是，在临沂市场显然是不可能做到这个规模的。
    临沂市场近几年工程量一直比较大，虽然金融危机使临沂市场受到一定冲击，但是由于公用及基础设施投资量比较大，又因北城新区开发建设，特别是公务员及企事业单位集资建房量比较大，临沂市场受这次金融危机的冲击还是比较小的。但是众所周知，北城新区开发建设高潮再持续1-2年就要过去，但是，各基层单位当前的市场区域却高度集中，十分令人担忧，各基层单位90%的工程集中在临沂市场，70%的工程集中在北城新区，当这一轮开发建设高潮过后，企业如何生存和发展，是各单位必须认真思考和解决好的问题。因此，我们就会清晰地发现，企业要生存要发展，不能再局限于临沂市场，必须要坚定不移地走出去开拓外出施工市场，这既是大势所趋，也是形势发展的必然。早走早受益，晚走晚受益，不走出去，企业发展就没有出路。只有走出去，企业才有可能做强做大，才能实现集团董事长提出的中期发展目标。

    一、外出工程市场的开拓

    (一)抢抓国家加大基础设施投资力度的有利时机，做好外出重特大工程的承接。
    按集团张桂玉董事长提出的中期发展目标，完成100亿的产值，至少需要100亿的工程作保障。如果平均每个工程造价1000万元，需要承接1000个工程；如果每个工程1亿元，需要承接100个工程；如果每个工程10亿元，需要承接10个工程；如果每个工程100亿元，那么我们只需要承接1个工程就能完成目标。
    当前，国家加大了基础设施的投资力度，几万亿的资金即将投入，十几亿、几十亿、上百亿的项目即将开工建设，这给施工企业提供了难得的发展机遇。如果施工企业不能在国家这一轮开发建设高潮中，抢抓机遇，扩大市场份额，那么势必错过发展良机。可以说机不可失，失不再来。国家投资建设的项目，大部分是重特大工程，工程体量大，人、财、物投入巨大。为了在这一轮国家开发建设高潮中抢得先机，也为了在重特大工程承接方面实现突破，建议各基层单位完善好相关市场部门的开发职能，集中人力、物力、财力，重点做好国家重特大工程的市场开发及工程承接工作，并且在人员配置上给予一定的倾斜。如果解决好了重特大工程的承接，那么企业就能够充分挖掘自身的施工能力和施工潜力，使产值规模能够迅速膨胀，实现快速发展，圆满完成集团的中期发展目标。
    为了做好国家重特大工程的承接，可以按地理区域或工程领域对市场承揽工作进行分工，如可以按地理区域设置东北、西南、东南等片区市场，同时还可以按铁路、电力、石油等工程领域设置片区市场。为了让工程承接人员真正成为市场竞争的主体，使他们真正了解和掌握市场信息和规则，让他们能够在激烈的市场竞争中自由搏击，大展宏图，大显身手，可以通过建立工程承揽责任制，建立相应的工程承揽奖罚机制，给他们以压力和动力，充分调动好相关人员的市场开拓积极性。
    (二)外出施工工程的承接，形式要灵活多样，不拘一格。
    当然外出工程的承接难度是很大的，在外出工程承接经验还不是很丰富的情况下，可以通过与其他规模比较大的建筑公司或有实力的施工企业合作、分包、联合承包等灵活多样的形式进入当地市场。通过这种形式，可以充分利用他们的资源，利用他们的关系，扩大各单位的市场区域和工程领域。如通过与电力公司的合作，进入电力市场，集团及各分公司在这方面有很多成功的经验。我们也可以将这种合作形式移植到其它施工区域和工程领域。
    (三)把握好外出工程市场开拓的重点，抢抓好市场机遇。
    房地产市场受金融危机冲击较大，短期内增速将放缓，但是国家保障性住房建设将成为新的增长点。根据国家公布的主要城市2008年住房规划，保障性住房的比重约为20%-40%，在政府的大力支持下，保障性住房有望成为拉动房建市场快速发展的新的增长点。在外部工程承揽中，我们要牢牢抓住这一增长点，在大城市保障性住房开发建设中，抢占一席之地。
    铁路市场是外出工程市场开拓的又一个重点。随着国家拉动内需，刺激经济发展的十项措施出台，今后两年，4万亿的资金将陆续投入各项基础设施建设，仅铁路建设总投资规模预计达到2万亿元。从铁路市场情况看，我国铁路建设水平与发达国家相比相对滞后，铁路建设市场自2005年以来实现了爆发式的增长，预计未来3年也将实现年均30%的复合增长。
    公路市场增速虽有所放缓，但是1997年至2006年，全国公路里程实现11.4%的年均复合增长，工程量仍然非常大，给建筑企业带来很大的市场，必须予以高度重视，应作为外出工程市场承揽的重点。
    市政建设前景广阔，我国“十一五”规划强调优先发展城市公共交通战略，拟投资5000亿元用于城市轨道交通建设，我国城市轨道交通将实现跨越式发展，我们必须牢牢地把握这一市场机遇。
    另外，电力、石油、化工等领域也有许多工程是国家投资的重点，重特大工程较多，必须时刻注意调研市场信息，掌握市场动态，以便选择合适的时机、合适的工程实现突破。

    二、外出施工管理需着重解决好的几个问题

    为了更好地走出去，承接外部工程，这些年来，各基层单位进行了有益的探索和尝试，有成功的例子，也有失败的教训。除个别市场区域外，各基层单位很少能在当地市场站稳脚跟。即使在山东省内的市场，这种情况也存在，那么究竟问题出在哪里呢？如果我们不能正确总结以往外出施工的经验和教训，特别是吸取教训，找到问题的根源所在，即使承接了外出工程，也很难干好，达到预期的效益目标。因此在外出工程承接及管理方面需注意解决好以下几个方面的问题。
    (一)施工企业要苦练内功，不断提高工程的赢利能力，培育自身的核心竞争力，为外出施工打下坚实的基础。
    外出工程往往造价比较低，因为条件好的工程受地域、关系等因素的影响，一般是轮不到外地施工企业干的，外出施工往往是通过垫资，低价中标等手段进入当地市场，因此，外出工程基本上都是微利和薄利工程，如果管理粗放些，很可能导致工程亏损。对于外出施工来说，还面临着其它很多不利因素，如，材料及劳务因关系不熟往往价格较高；在相关手续办理、设备租赁等方面也存在较多的困难。因此，外出工程的风险因素和不确定因素是比较大的。打铁还需自身硬，外出施工能否取得理想的效果，在很大程度上还是取决于施工企业的自身实力和竞争力如何，取决于施工企业的工程赢利能力。内因决定外因，外因通过内因起作用，这就需要各基层单位在平时就必须苦练内功，狠抓基础管理工作，切实降低成本，提升工程的科学化管理水平，提升工程效益，才能在激烈的市场竞争中生存和发展，才能在外出施工方面有所作为。
    (二)对于外出工程，要给予一定的优惠措施，扶持项目部做强做大。
    为了扶持外出施工，使得外出项目部能够轻装上阵，快速发展，在当地站稳脚跟，进而开拓下一步市场，集团及分公司应该给予外出项目部一定的优惠措施，如，承包上交指标应该比临沂同类工程要低一些；资金方面，应给予大力支持，贷款利息也可以比临沂同类工程低一些；在人力资源方面，也要给予一定的倾斜，要把最优秀的人才派到外出工地，组织强有力的管理班子；对于外出施工管理人员在生活上、物质上要给予一定的照顾和补贴，要提高外出施工管理人员的工资待遇，为他们提供良好的生活和工作环境，解决好他们的后顾之忧，使他们能够安心外出施工工作。
    (三)建立相关的外出施工套配改革措施，为外出施工提供一流的指导、服务。
    外出工程，因空间距离大，集团及分公司在管理上存在一定的困难，对于外出工程的管理，既不能管的太死，要给项目部以充分的经营自主权，也不能以包代管，不管不问。要通过有效的办法和措施，使外出项目处于动态管理中，但是要明确哪些该管，哪些可以不管。对于工程的财务、资金管理及工程的审计考核，鉴于外出工程的特殊性，最好实行人员委派办法。对于工程的质量、安全、现场文明还是要以项目部管理为主，但是集团及分公司应通过定期检查或信息化手段，及时了解和掌握管理状态，做好监督和指导工作。对于工程材料价格和劳务的确定，分公司要协助项目做好考察及招标工作，达到质优价廉的目标。对于管理人员的培训，以项目部自行组织培训为主，但是可以通过春节前后这个时间段，由集团及分公司对外出管理人员进行集中培训。

    三、天元一公司在外出工程承揽及管理方面进行的有益探索

    这些年来，一公司坚决实施“走出去”的市场战略，在外出工程承揽及施工方面积累了一定的经验，进行了一些有益的探索。
    (一)在外出工程承接经验及实力还不具备的情况下，通过与迪尔、龙电等公司的合作，利用他们的资源，成功进入外出电力领域，并且将施工区域拓展到东北、新疆、内蒙等区域。
    (二)成立了外出施工管理机构，由公司主要领导协助公司经理主抓此项工作。进一步加强了外出施工的人力资源配备，选派优秀项目及优秀施工人才充实到外出施工队伍，近几年新分配的大学生也多数分配到外出工地，进一步充实了外出工地一线的技术力量。
    (三)因外出工程施工难度大，风险大，公司在与项目承包人签订承包合同时，结合工程情况，上交指标可以适当降低。在资金方面也给予项目部一定的扶持。
    (四)对于外出劳务队伍的选择和确定，由公司相关部门在临沂当地进行洽谈、选择，确定好价格后，再向外出工地输送，用临沂当地的劳务队伍，有利于劳务队伍稳定和人员管理。当地劳务人员相对较熟悉，也有利于关系的协调。
    (五)对于外出工程的材料、物资采购，尽管外出工地路途遥远，但决不能出现以包代管的情况，对于大宗材料、物资的采购，能招标的必须组织招标。对于工程的成本核算，由公司财审一部专门派出人员进行跟踪、考核，每个月都核算出工程的赢亏情况，使工程的赢亏情况处于动态控制中。
    (六)对于工程的资金管理，由公司财务科派出专人进行管理，并且严格按财经纪律及相关程序，做好资金使用的审批工作。
    (七)对于外出施工管理人员，公司根据外出工地的远近，给予一定的生活补贴和出发补贴，并且适当提高外出管理人员的工资收入。为了使主要管理人员能够安心外出施工，公司明确队长级以上管理人员可以带家属。
    经过这些年的有益探索，公司在外出施工方面取得了很大的成效。公司外出施工区域拓展到东北沈阳、铁岭、葫芦岛，新疆哈密，内蒙古等省、市、自治区。一季度，公司市场开拓捷报频传，到目前为止，工程承揽量近4个亿，再创历史新高。在外出施工方面，一季度也取得了重大突破，承接了黑龙江火电三公司延吉电厂主厂房及附属工程，工程造价4000多万元。近期，公司又承揽了临矿集团内蒙古上海庙矿业公司综合楼工程，工程造价3000多万元。
    总之，本地市场和外出市场是施工企业市场开拓的两大支柱，施工企业要做强做大，必须学会“两条腿”走路。相信通过各基层单位的共同努力，外出市场一定会实现大的突破，为尽快实现集团张桂玉董事长提出的中期发展目标做出新的更大的贡献。
    发言结束，不妥之处，欢迎大家批评、指正。
    谢谢大家。